Vender es importante pero hacer buenos negocios es crítico – Parte I

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Juan Carlos Valda
Ventas y negocios Grandes Pymes

Hace unos días, luego de terminar una de mis charlas, se acercó un empresario pyme para hacerme un comentario: “Juan Carlos, quería invitarlo a que visite mi empresa para que pueda asesorarme”, me dijo.

“No hay inconveniente, le contesté. Cuál es su problema?”.

“Realmente, algo debo estar haciendo mal porque estamos trabajando bien pero sin embargo no veo los resultados del esfuerzo que realizamos día a día”, fue su respuesta.

Una semana después estábamos sentados en su oficina y, café de por medio, retomamos la conversación.

“Ud. me dijo que estaban trabajando bien pero que no veía el resultado de esa actividad, verdad?. Podríamos precisar mejor la idea?” – le pregunté.

“Es simple – me contestó – cada día trabajamos más pero ganamos menos”.

Esta situación es bastante más habitual de lo que nos gustaría cuando somos convocados por una pequeña y mediana empresa para asesorarlos o acompañarlos en su gestión.

Existe una presunción o una asociación directa entre “trabajar más” y “ganar más” como si el segundo fuera una consecuencia directa y natural de lo primero. Casi como un derecho adquirido cuando en absoluto es así.

Vamos a analizar rápidamente el problema.

En nuestra receta de rentabilidad tenemos, por supuesto, ventas, costos y gastos. Estos “ingredientes” se ven afectados por factores externos a la empresa (sobre los cuales el empresario no tiene ninguna posibilidad de influir) y por otros que son los que se dan “puertas adentro” (responsabilidad directa de quien o quienes conducen la empresa).

Dentro de las fuerzas del contexto global, nacional o regional, tenemos totalmente en claro la fuerza y dureza del impacto de las políticas macroeconómicas sobre las empresas – muy especialmente sobre las pymes. Desconocer el efecto de la recesión, la caída del nivel de la demanda, el aumento de la competencia vía importación, la inflación de costos (impuestos, servicios públicos, etc.), presiones sindicales y demás, sería absolutamente necio. Dijimos que sobre ellas el empresario no puede influir pero sí debe considerarlas y contemplarlas al tomar decisiones estratégicas y operativas. Debe reconocer su existencia así como el impacto claro y preciso sobre la rentabilidad de su empresa.

Debe aprender a manejarse en ese contexto hostil que TODAS las empresas están enfrentando y por el que lamentablemente muchas cerrarán sus puertas ya sea por la imposibilidad o “inocencia” con las que tratan el tema.

Ahora bien, qué pasa “puertas adentro”?. Es decir, qué pasa con esos aspectos sobre los cuales el empresario puede y debe decidir?.

Cuando le pregunté al empresario que mencioné al inicio qué significaba trabajar más su respuesta automática fue: “Estamos vendiendo bien, es más aumentamos un 10 % la venta respecto del último trimestre”.

Ese fue el puntapié inicial del trabajo que comenzamos con esa empresa.

“Estamos vendiendo bien” y “aumentamos un 10 % “. Vender bien y vender más no es lo mismo. Muchas veces en la vida de la pyme se asume que cuánto más se vende mejor estarán, cosa que no es necesariamente así y hay muchos factores comerciales que impactan en todas las áreas de la empresa que nos enseñan a ser muy cuidadosos a la hora de evaluar el crecimiento.

En este artículo hablaremos de los factores comerciales y dejaremos el análisis de su impacto sobre los costos y  gastos de la empresa para la próxima entrega porque el problema de vender mal no termina con un precio inadecuado sino que a partir de ahí todo lo que se genera no hace más que empeorar más la situación.

Comencemos entonces con algunos temas comerciales.

1) Cómo vendemos?

Hemos dicho que vender bien y facturar más no son sinónimos. Muchas veces para facturar más vendemos mal y ofrecemos descuentos que no están atados a ningún beneficio para la empresa, por el contrario, son grandes negocios para el cliente. No se evalúa claramente el impacto de cada peso otorgado en forma de descuento sobre la rentabilidad. Es más, cuando se presupuesta un mes – en el caso de las pymes que lo hacen – es habitual que  se presupuesten las ventas netas. Es decir, las ventas deducidas ya las notas de crédito emitidas por descuentos comerciales.

Recuerdo una vez que en medio de una reunión de Dirección de una compañía le pregunté al Gerente Comercial cuánto se había pagado ese mes a los clientes para que compraran los productos de la empresa. Por supuesto, la primera reacción fue decir “nada, a quién se le ocurriría pagar para que un cliente compre un producto?”. Bien, le conteste, voy a reformular mi pregunta “cuál fue el monto de los descuentos comerciales realizados en el mes?”.

No está mal hacer descuentos pero pocas veces asociamos el descuento con la finalidad del mismo. No lo hacemos para bajar el precio de los productos, lo brindamos para hacer más y mejores negocios! El descuento debe administrarse, debe ser utilizado inteligentemente, debe permitirnos generar propuestas para ingresar a nuevos mercados o clientes o para posicionar algún producto que tenga un margen que realmente nos importe.

El descuento no es una herramienta para hacerle más fácil la compra al cliente. Hay que tener conciencia que el descuento es una porción de nuestra rentabilidad que elegimos invertir para desarrollar negocios que le interesan a la empresa.

Personalmente me llama poderosamente la atención la cantidad de empresas que trabajan para mantener el negocio abierto (en Argentina decimos que “cambian la plata”) mientras que sus clientes, o muchas veces los distribuidores,  son los que hacen diferencias y tienen grandes beneficios.

2) En qué condiciones vendemos?

No solamente debemos tener en cuenta el precio, también impactan sobre el margen directa o indirectamente algunos aspectos como los siguientes:

Plazo de cobranza: Debemos tener en cuenta cuál es la posibilidad real de la empresa para financiar sus operaciones ya que si no hay una armonía entre los plazos de cobranza y los compromisos de pago de la empresa la diferencia deberá ser financiada con descubiertos bancarios que tienen costo y que no suelen considerarse al evaluar la operación.

Gastos de entrega: Demasiadas veces no se considera este ítem al evaluar la rentabilidad de una venta. Los gastos de logística, los horarios de entrega, las horas extras que deben pagarse para cumplir con los compromisos pactados, las presentaciones especiales que a veces solicitan los clientes entre otros gastos no son debidamente considerados ni cuantificados ante la posibilidad de concretar una operación.

3) A quién le vendemos?

Este es el otro problema. Con el ánimo de alcanzar una meta de ventas se le vende a todo el que nos quiere comprar sin realizar grandes análisis. No es extraño que alguien que no conocemos y que lleva años comprándoles a los competidores súbitamente decida cambiar y nos haga compras importantes?.

Antes de festejar las nuevas cuentas, debemos asegurarnos que no nos estamos comprando un problema. Quizás estemos ante una persona que haya perdido el crédito de sus anteriores proveedores por problemas de incumplimiento de pagos, de plazos excesivos, de devoluciones injustificadas. O quizás sea un cliente que solamente está interesado en los productos que menos margen nos dejan.

Hace muchos años – al comenzar mi labor profesional – alguien se encargó de aclararme muy bien que la buena venta es la que se cobra cuando el dinero se acredita en la cuenta corriente bancaria.

Incluso, hasta podría darse la situación (y de hecho se da) que descuidemos a nuestros clientes tradicionales, o sea aquellos que por años han demostrado su fidelidad, para atender a los nuevos, total “con ellos tenemos confianza y podemos ir manejando la cosa”.  Nada más injusto, verdad?.

Un último pensamiento sobre el tema y que quizás resulte muy obvio – aunque el problema real es que las obviedades normalmente son las que no se analizan – cuando de manera repentina aparecen nuevos clientes o los actuales compran más de lo habitual, nunca descartemos que nuestros precios puedan no ser los que correspondan (demasiado baratos) o bien que no hayamos percibido algún cambio en el mercado que la competencia lo haya hecho y actualizado sus pecios en función de ello como por ejemplo, un futuro aumento de algún insumo.

Ser demasiado barato en un contexto como el actual, tan competitivo y con inflación, implica que con cada producto que no vendemos bien, estamos regalando parte de nuestro capital de trabajo. Ud. lo había pensado?

jcvalda@grandespymes.com.ar